（转）发生在SAP的“中国歧视”与“三级清洗”

　　刘国华：我的立场、评论与建议

　　这是SAP有史以来针对“中国客户”最恶劣的歧视现象，这是SAP中国有史以来针对“中国员工”最不公平的处置行为，这也是针对中国市场相当明显的软件“价格歧视”政策，这也是严重信息不对称的“SAP软件中国审计”行动┄┄

　　这些事实集合起来，就是中国改革开放30年来，谋求发展进步，谋求公平善待的中国外企职业经理人，与某些固持傲慢与偏见，无礼与歧视的外国职业经理人，发生冲突的标志性事件。

　　这些冲突是“中国和平崛起大浪”趋势中必然遭遇的“小浪”，是“小浪”翻腾中必然遭遇的“细浪”，正视并正确处理这些此起彼落，但始终前赴后继的“小浪”和“细浪”，才有可能应对更大的“冲浪”。

　　SAP公司能不处理好这些“小浪”和“细浪”？我相信━━

　　如果纪氏(Mark Gibbs)与梅氏(Geraldine McBride)不能形成共识处理好，或许，梅氏的上级李艾科(Léo Apotheker)先生有更好的战略眼光与能力解决好。

　　如果梅氏与李氏不能形成共识处理好，或许，李氏的老前辈孔翰宁(Henning Kagermann)先生有更好的战略眼光与智慧解决好。

　　如果李氏与孔氏也不能形成共识处理好，那么，世界范围内的SAP稳健与激进派的冲突与分裂看来在所难免。

　　一个“德国造”的SAP时代或行将结束。

发生在SAP的“中国歧视”与“三级清洗” ——从SAP北亚区高管“Fuck某中国客户”说起 独立撰稿人刘国华 北亚区某高管“辱骂中国客户” Fuck xxxx，fuck these people, what did they do in the past months? ……, we shouldn’t do business with these rubbish customers including xxxx, they owed our money, no credit, a lot of demandings ……
　　这段话译成中文是：“xx某中国客户，xx这帮人，他们此前做什么去了？这样低劣的客户，欠我们的钱，不讲信用，要求又多，像某某、某某这样的客户，我们为什么要做他们的生意！”

　　这是SAP北亚区一位负责大客户销售的高管在6月11日晚上，因为“某中国客户”方面对SAP的商务方案提出一些异议时，给包括SAP中国区副总裁蔡建明及其销售团队在内的电话会议上“破口大骂”的话。

　　讲这个话的是一位从原SAP海外某区调至SAP北亚区不久，负责北亚区大客户销售管理的高管。据SAP员工介绍,此人向上直接对SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟(MarkGibbs)报告，向下垂直管理中国与韩国两大市场的大客户业务。此人没有国际市场(包括中国市场)的工作经历，不了解中国市场和中国客户。今年5月以来，此人作为代表SAP北亚区的高管，协同SAP中国区副总裁蔡建明“打某某中国客户和某某中国客户的单。”

　　据悉，就是这样一个辱骂客户的SAP高管，现在居然被SAP亚太区和中国区的某些高管们施以“移花接木”之术━━“包装”成了实现SAP中国区二季度业务奇迹的“英雄”！

　　据知情者透露，这位北亚区高管在与SAP中国员工合作的过程中，经常在中国员工面前使用歧视性语言“辱骂中国客户”。据SAP老员工介绍，此人在中国员工面前公开“辱骂”的方式和态度，不仅表达他对“中国客户”的不满和歧视，同时也有他对“中国员工”的不满与歧视的强烈意味。“如此对待客户，这是SAP中国历史上从未有过的现象。”

　　对于此人恶待“中国客户”的言行，尽管中国区副总裁蔡建明也曾向SAP中国区及北亚区高管反映：如果我们连客户都不能尊重，我们如何取得业务的成功?但是，一直没有得到任何有关此种言行的回复和意见。蔡建明一再耐心劝说，客户是我们的上帝，而且客户提出的修改意见完全是基于客户的实际情况和需要，这也是客户合理而正当的基本要求。

　　SAP北亚区这位高管在公司内部电话会议上使用“流氓语言”，辱骂一个“即将决定增买”SAP软件的客户，而且这个客户被认为是SAP中国区的战略客户之一。并且，这个客户在此之前，即过去几年里已经购买并支付给SAP中国公司大量的软件许可费用━━用于这个客户的ERP项目。

　　SAP此高管“如此歧视”，缘由何在？

　　到底是什么事情触怒了这位SAP北亚区高管的，在自己部下面前，使用流氓语言“辱骂”SAP中国区最重要的客户之一？最具讽刺意味的是，仅仅两周之后，恰恰是这个中国客户与SAP中国公司签下了“SAP中国有史以来的最大合同”━━增买1亿元以上的SAP公司ERP软件；恰恰是这单巨额生意，成了SAP北亚区高管们可以向SAP总部“邀功请赏”的资本；也恰恰是为这单生意“卖尽最后力气”的中国区副总裁蔡建明，遭到了最缺乏公平和基本商业道德的清洗。

　　历史难道真的如此巧合？

“纪氏清洗”的第一次行动
　　根据对此事认真而细致的调查，发生在SAP公司这种恶劣“歧视”现象的背景，与SAP中国区今年以来“最激进”的业务发展战略及随之而起的人事“清洗行动”不无关联。

　　我在不久前发表《SAP的战略错误与中国困境》中明确指出，纪秉盟去年底“执掌”SAP北亚区以来，在中国市场坚定推动“翻一番”的软件销售目标，即从2007年的约5.2亿元的软件收入提高到2008年的10亿元以上。

　　为了达成这一战略目标，纪秉盟将10亿元任务分解到四个季度，即第一季度的“绝对值指标”是12%、第二季度23%、第三季度是20%，第四季度是45%。纪秉盟如此分解的依据与合理性还有待进一步观察和研究；但据SAP前资深人士去年向笔者介绍，SAP此前在全球有一套通行的季度销售任务划分比例的惯例，大致是：第一季度16%、第二季度24%、第三季度24%、第四季度36%。

　　简单比较两个分解比例，一个明显的变化是，纪秉盟将前三个季度合计调低了9点百分点，将这9个百分占“后移”到第四季度来完成，即SAP中国区在今年第四季度的软件销售任务是4.5亿元左右，这个指标比SAP中国去年全年的实际销售收入仅少0.7亿元左右。

　　年初伊始，纪秉盟替代李文俐直接兼任SAP中国区CEO后，针对SAP中国区销售管理组织架构进行了第一次重组。此前，SAP中国区的销售团队为“LE”(大客户)和“SME”(中小客户)两大部门，“LE”由高级副总裁张雪峰领导，负责中国市场上所有行业的大客户销售管理；而“SME”部门负责中小企业的软件销售。

　　纪秉盟此次重组实际上是一次分拆，即将“LE”和“SME”两大部门，分拆成七个主要按行业划分的销售“组”(Group)，均由其本人直接掌管。这七个组中“份量”最重的第一大组为“战略性行业组”，仍由张雪峰负责；在张雪峰领导下，蔡建明等三位行业负责人直接对张雪峰报告，张雪峰则直接对纪秉盟报告。

　　据介绍，张雪峰负责的“战略性行业组”，在今年第一季度的销售任务比例占SAP中国区今年全年任务的41%；实际上，张雪峰团队在第一季度实际完成的销售任务超过了这个比例。

　　在今年首次分拆重组中，张雪峰的“高级副总裁”职务没有发生变化，主要是业务管理范围━━从此前负责“全国大客户销售”变为负责“战略性行业销售”。此次分拆重组，除从原“LE”部门分出“战略性行业”之外，还有一些行业从“LE”剥离出来组成另外四个行业组；这四个行业组与“战略性行业”组，以及从原“SME”分拆出来的“MEI”(渠道销售)和“MED”(直销)两个组，总共构成七个水平并列的组。

　　实际上,这次分拆重组完成了一次“二分七”的架构转换。其中，张雪峰仍以“高半级”的职务负责“战略性行业组”。这次组织架构重组，据说是为了“扁平化管理”。

　　经历“纪氏首次分拆”之后，SAP中国区第一季度完成销售收入大约0.78亿元，相当于第一季度销售任务的大约65%，与去年西曼在任时同期环比“差不多”，基本没有增长(还有一种说法是比去年同期不定还少1000万左右)。尽管SAP今年第一季度与去年同期相比“差不多”，但是，今年5月才新加入SAP中国公司任MD(董事总经理)的张烈生(Timothy Cheung、原籍香港、IBM大中华区原GTS、即“全球技术服务”部门部总经理.)却在7月10号向媒体发表的声明中宣称：“基于我们在2008年第一季度的出色表现，我们期待中国区在未来继续保持SAP全球增长引擎的地位…..”

　　据SAP老员工分析,今年一季度比去年“基本没有增长”的主要原因是，SAP销售团队“人心”和“士气”受人事“清洗行动”的影响很大。尽管“纪氏首次重组”，现在看来仅仅是SAP今年“纪氏清洗行动”的序曲。但是，年前的SAP中国区、亚太区都已经经历了一波“清洗”。去年“清洗运动”从西曼(Klaus Zimmer)开始，而西曼去年十月前后最终也被“清洗”又与前年底，SAP公司APJ(亚太区兼日本区)总裁兼CEO梅若霆(Geraldine McBride)上台不无关联。有关此事的来龙去脉，后面会详论。

　　这里要补充，SAP中国区去年的“清洗行动”，是由梅若霆支持下，由SAP大中华区总裁兼CEO李文俐(LeeBoonLee)“主刀”。原籍新加坡，“对港台市场比较了解，但对中国内地市场也不太了解”的李氏发起的“清洗行动”中，包括黄晓俭、展舸两位SAP中国区战略副总裁、负责培训的副总裁王胜男在内的20多名SAP中国公司中高层老人相继离开SAP。据SAP老员工介绍，与SAP今年“纪氏清洗”不同，李氏毕竟对SAP公司和管理文化有18年以上的了解,李对“离职”的SAP老人“都赔了一笔钱”,做法也很明确.而且，李还是保留甚至部分提升了像张雪峰这样被认为是SAP中国区“头号功臣”的销售管理骨干。

　　相对于“纪氏清洗”，“李氏清洗”要多一些“五讲四美”的内容和形式。但是，可以肯定，“李氏清洗”及李本人执掌大中华区仅仅八个月也最终被“清洗”的事实，对SAP中国区的老员工心理负面影响同样不可低估。毕竟，这是稳健而和谐的“SAP西曼文化”遭遇第一轮打击。或许因为这一点，“纪氏清洗”在第一季度的首发行动相对温和。一位SAP老员工说：“第一次拆，(纪)先稳了一下Bruce(张雪峰)，只削了一部分兵权；第二次拆，再削一些部分；第三次就彻底清洗走人。”

　　细述纪氏第二季度再次分拆重组之前，我们先回过来头来，把SAP北亚区高管“辱骂某中国客户”事件的背景说清楚。


“辱骂某中国客户”事件的背景
　　前文所述“某中国客户”决定增买巨额SAP软件(ERP)业务发生在第二季度。据了解，因为一季度SAP中国区“销售收入的绝对值”没有完成纪秉盟所确定的销售目标，SAP中国区负责销售的高管和团队背负巨大压力投入第二季度的市场争夺中。

　　对于“某中国客户”的增买项目，据说纪秉盟本人本来的心理预期是较低的，因为历史上这个行业的特点通常是年底才进行软件采购，而直接负责石油天然气行业销售的蔡建明副总裁，下定决心“与用户达成双赢”的方式在第二季度全力冲剌，他对整个石油天然气行业二季度收入设定了一个极高的目标。蔡带领整个团队在实际工作中付出了相当大的努力。

　　笔者从可靠渠道获得一份蔡建明7月10日，在北京一家上岛咖啡屋的“随感记录”，蔡在这份题为《歧视下的傲慢与无礼》的随感中写道：“当时，很多SAP的同事都不能理解我们(石油天然气团队)为什么要设定那么高的目标……其实，我内心有一个很强的信念，就是用我们的实际行动给我们中国团队正名，真心希望通过我们的努力可以赢得他们(指纪氏及北亚区某些新高管)对我们中国团队的尊重和信任，真心希望改变他们对中国客户的冷漠和偏见。”

　　但是，蔡“改变他们对中国客户的冷漠和偏见”的实际努力未有丝毫改观；北亚区某些高管对中国客户的态度和言行更加肆无忌惮。在内部电话会议上使用“最极端的赃话辱骂某中国客户”事件即在上述背景下发生，这也是笔者获知“SAP北亚区某些高管对中国客户的冷漠和偏见”现象中最令人震惊、最恶劣的一次。

　　当时的情况是，蔡所领导的销售团队与该客户的ERP项目组，正在针对“商务方案”进行紧张的沟通互动。众所周知，涉及这个中国客户项目的应用范围广，实施内容复杂，无论是用户数、技术条款，还是商业条款的确定，都要有一个双方认真确认的过程。6月11日晚上的一次电话会议上，蔡向这位北亚区高管汇报该ERP项目的进展情况，并说明，该客户对SAP此前商务方案提出了修改意见，这位高管闻听此言，随即破口大骂：“Fuck xx，fuck these people,what did they do in the past months?……,we shouldn’t do business with these rubbish customers including xx,they owed our money,no credit,alotof demandings……”

　　据了解，蔡建明听了这些话也非常气愤，蔡回复说：那么我们就不用在中国做生意了。

　　这位高管当时的回答是：”yes,we should find better customers.”

　　这是笔者从可靠渠道获知，并经多方求证而得的有关“辱骂某中国客户”的基本事实。有关此事件更详细的信息与影响，笔者还在进一步调查中。

　　可以肯定，SAP北亚区这位高管因为“该中国客户”提出合理的“商务方案”修改意见而在中国销售团队面前使用“Fuck……”这样的极端语言，是准确、可靠的事实。实际上，正是这种来自SAP北亚区某些国外高管对中国客户和员工，缺乏起码尊重，缺乏基本道德，缺乏基本理智，以无以复加、最极端辱骂中国客户的歧视态度和方式，使包括“张蔡王”三位副总裁在内的诸多SAP中国老员工从内心深处，感受到前所未有的郁闷、压抑和屈辱。

　　一位SAP老员工对笔者说：“我们很心痛，眼看着SAP的管理和文化正在发生‘质’变，无论对是客户，还是对员工的歧视现象都急剧增长。”蔡建明在“随感记录”中说，中国的员工都非常敬业，不但平常加班加点，经常连周末都要搭上，但他们得到的不是肯定和认同，相反是猜疑和不信任。有一次蔡陪同中国石油的用户去外地参加中石油旗下的三个相关单位的ERP启动大会，当纪氏得知“蔡周末出差在外”，这一点居然也成了一个被质询甚至指责的问题。

　　“纪氏清洗”与“李氏清洗”的差异

　　其实，蔡建明及其团队在公司内部遭遇新高管对“中国客户”如此歧视与放肆的情形下，仍然忍辱负重，秉承多年来对SAP公司与中国客户的感情、责任、正直与忠诚，与该客户公司ERP项目组耐心而细致地工作，推动业务进展。

　　蔡及其团队的努力最终感动了客户，感动了这个中国客户。

　　在6月30日这一天，蔡终于拿下了SAP中国“有史以来最大的ERP合同”。这一单合同收入相当于SAP中国区去年全年软件收入的大约27%，相当于今年第二季度的大约50%。

　　也就是在同一天，蔡建明还另外签下数额也相当巨大的“中国石化的软件合同”。整个二季度,蔡建明完成销售任务超过SAP中国区整个二季度销售收入的一半以上.

　　实际上,正是因为“蔡建明及其团队”的努力和贡献,使连续两次遭受“重组”折腾的SAP中国公司━━最终超额完成了上半年销售任务.

　　“老蔡实际上救了Mark(纪秉盟)，如果没有他在二季度的贡献,完不成任务的纪秉盟迟早也要被洗掉。”SAP中国区前副总裁、某知名ERP专家认为,SAP已经从此前稳健、以德国工程师式的管理理念为主导、关注长期价值的企业，渐变成一家以“纯销售”理念为主导、强调掠夺式“打单”开发与短期利益的企业。

　　对蔡建明拿下“SAP中国有史以来最大单”，纪秉盟在6月30日晚上10点发给蔡的贺词中说：“Personal thanks and hearty congratulations for the biggest quarter and the biggest dealever.Full respect and thanks.”(对这个最高的季度业绩和有史以来最大的合同，本人表示衷心的祝贺，并致以最诚挚的尊重和感谢)。

　　而在签单之前，亚太区高管也对蔡建明在该中国客户ERP项目上付出的努力也大加鼓励：“Jack，you will make alegend,you will make history!You will bea hero!”(Jack是蔡的英文名，你将创造奇迹，你将创造历史，你将成为英雄！)

　　“对比这些华丽的词语和今天的结果，我们可以看到他们有多么的虚伪,”蔡建明在“随感记录”中写道:“所有这些语言只是他们的台词，而我们只是他们可以任意玩弄和歧视的对象，也正是因为如此，他们才不屑去体会中国员工的感受，不屑体会中国客户的感受，因为目中无人，所以他们做任何的决策也不用去顾及可能的结果，因为他们认为已经主宰了一切，掌控了一切。”

　　蔡建明7月10日的感言确有实情。

　　就在6月30日晚上10点纪秉盟发出“贺词”之后，仅隔四天，即7月4日中午，纪秉盟“委托”新任中国区董事总经理张烈生，特意在北京一家酒店，约蔡建明“聊天”。特别值得一提，在这次事先没有说明任何目的和内容、总共只有1小时左右的谈话中，张烈生与蔡交流的“前55分钟”都是随意漫谈，张一直在向蔡了解诸如西曼、李文俐及此前的SAP老员工的各种情况，直到谈话结束前5分钟━━张才“突然”向蔡说——“时间差不多了，有一个事跟你说一下，公司组织架构和流程要重组，PaulChan(陈卓凡)将作为新任命的副总裁全面负责石油天然气行业，你以后将向PaulChan报告。”

　　据了解，张也没有向蔡说明SAP公司作出这种调整及对蔡本人进行“降级调整”的任何理由，就离开，约谈即告结束。

　　三天之后，即7月7日，SAP中国公司在九华山庄举行为期三天的“第三季度销售大会”。会议第二天(8日)，张烈生正式宣布新的人事调整━━任命四位新的副总裁(陈卓凡、PaulChan，何东辉、AndyHe，梁溢全、KennardLeung，姜伟、DesmondJiang)，并对张雪峰和蔡建明两位副总裁“降级调整”。据“张蔡王”三位当事人介绍，与三天前的“5分钟”通知一样，此次宣布也没有说明“降级调整”的任何理由。随后所发生的一系列不乏“闹剧式”的争执与冲突详见《SAP的战略错误与中国困境》一文。值得注意的是，纪秉盟本人没有参加这次会议，而是委托一位助手与会。据与会SAP員工紹，一个有意思的细节是，张烈生在会议上经历“张蔡王”异议发言之后，第一反应是不知所措，随后“低头坐在一边翻看自己的手机。”

　　相当多的事实表明，纪秉盟与张烈生针对蔡建明这位刚刚“创造了奇迹，创造了历史的SAP英雄”的“降级调整”及随之而来的“立即解雇”行动，已经完全不是正常的人事调整，而是一次针对“SAP老骨干”，有预谋、有组织、有计划的“清洗行动”的组成部分。负责SAP中国区全国售前管理的王纹副总裁，因为上台讲了几句“公道话”，随即也被“清洗”，这也有力证明这次人事调整的性质。

　　SAP中国区某前任高管表示，没有什么道理可言，就是新一轮的政治斗争。这次“政治清洗”与去年“李氏清洗”不同之处，就是这一次的手段和手法更“恶心”。

　　而“张雪峰的故事”就更加集中体现了“纪氏清洗”与“李氏清洗”手法上的差异。

　　4月初，在年初首次“分拆”重组中被“部分削权”的高级副总裁张雪峰，再次遭遇分拆调整，这也是今年“纪氏清洗”行动大背景下第二次分拆重组。

　　这一次分拆的主要内容是，在年初“二分七”扁平化基础上，再次进行“七分九”的分拆。分拆的重点是“拿”张雪峰负责的战略性行业组“开刀”。将张所主管的这个“大组”再细分成三个“行业组”，与另外六个此前的“非战略性行业组”并列成“九个组”。这九个组直接对纪秉盟报告(5月份加盟的张烈生是在第二次分拆之后介入SAP中国区的业务管理)。经过第二次分拆重组，张雪峰被调整为与其他八个组并列、负责钢铁和化工行业的副总裁。

　　如前所述，第二次分拆结束，“纪氏清洗”并没有打住，而是加速行动。

　　而7月初的“九华山庄会议”，实际上是SAP中国区今年以来第三次重组，也是“纪氏清洗”行动进入高潮的标志性会议。这次会议上，“头号功臣”张雪峰遭遇第三次调整。

　　形式上看，与前两次“分拆”重组不同，这次是“合并”重组。合并方式也很简单，即在第二季度“七分九”架构基础上，进行“九合五”的合并重组。具体合并的方式是，两个与中小企业业务的组合并成一个SME组，回到年初分拆之前的状态。另外与大客户业务相关的“七个组合”并重组为“四个组”，这四个组全部由张烈生新任命的四位副总裁接管，并直接对张烈生负责，而张烈生直接对纪秉盟负责。

　　至此，纪氏针对以“张蔡王”为代表的SAP老人的“清洗行动”告一段落。

　　针对“纪氏清洗”，SAP中国区某前任高管，(这种)政治斗争性质的清洗不需要理由，惟一的理由就是——他们(“张蔡王”)是SAP老人，是前任西曼和李文俐部下，无论你是“创造历史”的功臣，或者如王纹只是讲了几句“公道话”。

　　事实上，不仅针对“SAP老员工的清洗”值得关注，SAP针对中国客户的“价格歧视”与“软件审计”行动同样值得高度关注。

SAP的“中国价格歧视”
　　据了解，就在“纪氏清洗”行动悄然隐秘展开之时，SAP中国公司在“九华山庄会议”上明确强调，将针对SAP中国客户的“licenseaudit”(软件许可证审计)工作作为第三季度销售的重点之一，并对全体销售人员进行了相应的培训。

　　针对SAP中国区强化“licenseaudit”行动与相关举措，作为长期关注中国IT应用与管理变革的业内专业人士，本人在此必须指出，无论是SAP公司，还是中国客户，都要高度关注并谨慎处理这件事。

　　众所周知，多年来，SAP一直以卖“许可证(license)”方式与客户达成软件交易合同并执行，这种软件交易模式计价的核心要素，取决于软件许可证的“单价”与“用户数”这两个关键变量。即被许可人(客户)所支付的软件使用费＝“单价×用户数”。

　　先说SAP软件在中国市场上的“单价”。

　　以mySAPERP软件为列，据调查，目前mySAPERP软件“专业用户”在中国地区的销售单价(listprice)是6400欧元，相当于人民币64,000元(汇率按10:1计),而同样的软件许可证，在SAP德国本土的价格只有3200欧元。同样可比拟的标准软件产品,为什么在“中国价格”到今天还是“德国价格”的两倍?

　　此前,业内流传一种“拿不上台面”的说法，即汉语是双字节，英语和德语是单字节，所以，在中国市场的SAP软件因为要“汉化”比在德国市场上“单字节版本”贵一倍。本人必须指出，这完全是一种“忽悠外行”的说法。SAP在推出R3(老版EPR软件)的时候就是采用ASCII字符的版本，根本没有单字节版本的说法，而在基于UNICODE标准的软件推出之前,中文支持也仅仅是在标准系统安装之后(包括英语和德语),再安装上中文即可.现在推出UNICODE之后,安装中文语言的过程就更加简单了，并且可以支持多种文字的同屏显示和打印(比如在票据中同时打印简体中文+繁体中文+日文).汉化成本微不足道。

　　当然，从成本定价因素的角度讲，源创于德国本土的软件，在其之外的各个区域市场，会有一些“本地化研发投入”，相信无论哪个区域市场和客户都能理解。现在的焦点问题不在这里。

　　此前负责SAP中国区战略的前副总裁黄晓俭在接受《中国经济时报》采访时说,现在的焦点问题是，同样的SAP标准软件产品，在整个亚太区，惟有中国内地市场现在还是维持德国本土市场的两倍。据调查，SAP软件在日本市场的价格与德国价格一样，也是3200欧元，只是中国市场的一半，在美国也只有4800欧元。而且，SAP在包括新加坡、印度、澳大利亚等其亚太区市场，都是采用4800欧元的统一标准报价，即“德国价格”的1.5倍。惟独在中国市场是“两倍报价”(有知情者透露，这也很可能是SAP全球最高价之一)，这就特别值得中国客户、业界与中国政府物价及IT行业监管部门高度关注了。

　　必须指出，SAP惟一针对中国客户采取“区别对待”——即“两倍定价”(ListPrice)的政策，实际上已给“中国客户”的IT应用投资与投资回报率，造成相当大的影响。

　　黄晓俭在接受《中国经济时报》记者采访时说，“此前，我们一直建议德国总部把价格降下来，但没有获批。对于中国客户来说，这确实是一种价格歧视。”

　　与SAP公司有深入合作关系的凯捷咨询(中国)有限公司原高管钟某接受有关记者采访时也表示，以前SAP在中国是“偷偷赚大钱”，很低调，不吭声，现在“地球都是平的了，SAP在中国的价格歧视政策要改了。”

　　钟还表示，这几年有关ERP应用的实施顾问费用，已经降下来差不多三分之二，SAP软件费用也应该降下来，不能再搞价格歧视了，只有基于合理的费用投入，中国企业IT应用才能真正有长期有效的投资回报。

　　资深经济学人、清华大学龙希成博士在接受《中国经济时报》记者采访时说，SAP在中国市场软件上的“价格歧视”，无论是按成本理论定价，还是按市场理论定价，都没有根据。

　　按理，中国客户尤其是国有企业“投资能力和价格承受能力”远低于发达国家同等企业整体水平，在中国市场，SAP反而能卖出高于“高承受能力市场”的高价，原因之一可能是：中国客户议价能不行，没有觉察并认知软件价格中“歧视”，反而认为是合理的，这是由于信息和知识不对称引起所致。

　　龙希成博士还指出，人类社会的交往(情感和志趣除外)主要有两种方式：以“力”抢夺和以“价”交易。随着人类文明进化，以“力”抢夺方式渐遭唾弃。但以“价”交易要达至公平合理，就需要双方对交易所涉及的定价方式在信息和认知上大体相当，至少不能相差悬殊，否则就会被拥有信息和知识绝对优势的一方欺瞒，吃亏而不自知。

　　值得一提的是，中国改革开放30年了，政府的物价监管部门不能还停留在初级水平上，盯住米、肉、蔬菜或农资的价格管制；这些易于识辨的初级产品已经由市场决定供求关系，只要理顺生产和流通体制，价格自然会顺。相反，在技术和服务领域，特别是涉及软件知识产权的使用和付费，则可能存在大量“价格歧视”行为，需要物价监管部门进行非常专业的细致调查并予以公示。这倒不是要干预交易双方自由缔约，而是要政府出面，维护一个公开、公平而不是隐蔽、欺诈的市场环境。因为，知识、技术和服务的定价跟“认知”密切相关，很可以被人巧立名目，肆行欺骗。

　　不对称的SAP软件审计行动

　　SAP“中国价格歧视”值得高度关注；以确定“用户数量”为中心，SAP中国公司当下正在强化推动的“软件许可证审计”行动，同样值得中国客户与业界高度关注。一位SAP老员工接受《中国经济时报》记者说：“自2008年以来，SAP并未针对中国市场制订出行之有效的策略。公司迫于短期增长的压力，将增长的期望放在了被业内戏称为‘从老客户身上挤奶’的客户软件许可使用的审计上”。

　　事实上，这是SAP“九华山庄会议”上，明确提出“软件许可审计”的重要原因之一。

　　据调查，SAP进入中国市场13年以来，目前客户数量已超过2000家。单从纯粹商业手法来说，通过审计这些老客户的“用户数”有可能不失为在短期内刺激增加SAP销售收入的有效措施。但是，本人必须指出，目前SAP公司与数以千计的中国客户之间的“信息、技术、(知识产权)法律与相关专业知识”存在“严重的不对称”，这种“不对称”不仅与中国客户的专业认知水平有关，更与SAP作为世界级跨国公司“强势地位与强势做法”有关。

　　本人仔细对比研究了SAP在中国市场上使用的多个版本的软件协议，发现其中存在很多与“licenseaudit”相关的“隐蔽性条款”与“模糊条款”，而这些条款对于中国客户非常不利。

　　同时，协议中许多有关专业名词和术语的定义十分模糊，容易引起歧义和法律纠纷。据一位SAP老员工介绍，SAP公司充分利用了“信息和专业知识不对称”，在软件销售过程中与客户签署“不对称的协议”，似有诱人“犯法”之嫌。有关SAP协议条款和细节，将另文详论。

　　一位SAP售前专家说，从SAP技术角度与理论上讲，客户可以无限制使用SAP产品。但实际情况是，客户在与SAP公司的商务交往中，往往只关注SAP的用户数和单价及一般商务性条款。对许多涉及知识产权保护及其他对客户未来可能带来巨大商务成本的隐性条款往往关注不够。而“客户对这些条款关注不够”又与某些sales在购买之前的“销售技巧”有关。

　　笔者必须指出，中国企业有遵守知识产权相关法律的义务，合法使用SAP软件；但是，中国企业也有权利在平等、对称、合法的前提下，合理使用SAP软件，以最大化获取信息化项目的投资回报，而不是简单为SAP“短期收入增长”埋单。

　　笔者认为，SAP公司针对中国客户强化软件审计之时，存在如下责任和义务：

　　第一，SAP公司有责任和义务，积极、切实支持中国客户的项目实施和优化，帮助客户尽快从信息化项目中获得可测度的价值回报。这也是SAP公司真正实现为中国客户带来价值的根本。

　　第二，SAP公司有责任和义务，立即修改软件协议标准文本，将所有“隐蔽性条款”与“模糊条款”(包括在中文语境下的歧义)改为定义明确、清晰、易于中国客户理解的“显性条款”；将存在文字歧义和容易引起法律纠纷的专业名词和术语明确化。

　　第三，SAP公司有责任和义务，与中国客户针对“软件许可审计”进行有效而充分的沟通和交流，在确认中国客户充分理解并形成共识的基础上，展开相关工作，而不是简单地高举所谓“知识产权”大旗，以损害客户关系或利益来换取短期的收入增长。

　　第四，SAP公司有责任和义务，在中国市场大力开展有关加强和保护与SAP软件知识产权有关的培训和宣传。

　　第五，SAP公司有责任和义务，密切配合中国政府相关主管部门及第三方审计公证机构的调查。

　　笔者还必须指出，SAP中国客户应对SAP公司已经开展、并正在强化的“软件许可审计”保持必要的警惕与关注。中国客户首先应充分研究SAP软件协议的平等与对称性、书面或非书面形式的承诺、交付的真实结果、中国相关法律，在符合中国法律的前提下，合理地使用SAP软件，保护自己不花冤枉钱。

　　为此，笔者对SAP中国客户建议如下：

　　第一，必要时，寻求专业公司与第三方独立机构或专业人士的帮助。

　　第二，对于信息化项目、IT投资能力与真实价值回报，要有基于企业总体发展战略的正确认知与专业规划，对于使用SAP软件与服务的“一次性投资与长期投资关系”要有特别明确而清晰的认知。(比如，在商业实践中，SAP软件购买协议与至少两年的维护协议是“强制性同步签定”，除软件购买投资之外，每年还有软件合同金额17%的维护费用,而且维护费用比例的是按照软件合同规定的价格计算，据悉，SAP正准备将17%的维护费提高到22%,这相当于“使用不到五年”就再买一次软件的投资。)

　　第三,第一次采购SAP软件时，争取最公平、合理的价格合同条款。对可能存在法律歧义和纠纷的“模糊条款”要求坚决定义清楚，不要签约之后再扯皮。

　　第四,IT主管部门要定期进行软件用户使用情况的自我检查，及时清理软件系统中存在的无效或无用的用户。

　　第五,认真分析每个用户对软件系统的使用，用其他可降低成本的解决方案来降低用户数。充分了解SAP产品的技术特点。据笔者所知，通过如PlatformUser(平台用户)、AdobeInteractiveForm等解决方案的使用，将直接降低SAP产品专业用户的使用。

　　我同时呼吁，中国有关法律专家、IT专家、管理学者、社会与经济学者，针对SAP与客户之间软件协议与审计工作的“不对称性”、“审计资质的合规性”、“审计程序与结论的公正性”等一系列问题进行研究，为中国客户，同时也是为SAP公司与中国客户之间建立更加平等、公正、合理、合法、共赢的合作关系提供必要的知识帮助。

　　北亚区的分拆与纪氏重组

　　“中国价格歧视”是SAP中国的一个历史问题，也是一个现实问题；而“软件许可证审计”更是一个现实并且“事关违法”与否的大事。同样，有关“张蔡王”的事件最终如何收场，也是事关SAP如何对待和处理员工关系的重要问题，而有关包括“辱骂中国客户”在内的歧视现象，更是值得深思和研究的重大问题。

　　这些事如何公平合理地解决？

　　能不能妥善解决好？

　　这是我们关注张雪峰、关注蔡建明、关注王纹、关注张烈生、关注纪盟蒙、关注梅若霆、关注李艾科、关注孔翰宁、关注SAP的目的所在。

　　据了解，发生在中国区的“张蔡王”事件背后有“更大背景下的政治与清洗”。

　　这个“更大背景”首先指向SAP北亚区。

　　笔者在《SAP的战略错误与中国困境》一文中，已经说明，西曼时期有“大中华区”这一层级，统一管理中国内地、香港和台湾的业务。在西曼晚期才出现的“北亚区”当时是一个“虚级”，而对中国区业务管理重心一直就在中国，李文俐“短期执政”时期重心也在中国。

　　纪秉盟上台之后，着手对强化SAP北亚区这一层级，同样以分拆重组为名，首先展开对北亚区这层级上的“清洗行动”。据了解，具体措施就是将原大中华区“一分三”，即中国内地、台湾与香港。所以，我们现在讲的“SAP中国区”，在SAP的语境下，实际上是指“中国内地”这个市场区域。与此同时，纪在这个三个业务区域重新物色新的领军人物，中国区选定了张烈生作为MD，SAP台湾区与香港区的MD也已经更换人马。

　　经过“二分四”的分拆重组之后，纪秉盟所管辖的北亚区，演变为包括中国内地、台湾地区、香港和韩国四个业务区域，由四位新任的董事总经理分别执掌，并直接向纪报告。

　　与此同时，纪在加强了北亚区作为一个管理重心层级的高管团队。纪在北亚区这一级重新聚集的“主力人马”包括北亚区首执运营官(COO)WarrenLeigh,APJ(亚太及日本区)副总裁DerekSampson重点支持北亚区商务管理，负责售前“行业专家”的北亚区副总裁PerkinsBradley,负责北亚区大客户销售的RussFinks.

　　在这四个新高管中，除了RussFinks之外，没有一个来自原SAP体系。

　　值得一提，WarrenLeigh这个人的身份耐人寻味，WarrenLeigh现在一方面正式主管SAP整个北亚区运营管理；另一方面，他个人的公司又在做SAP公司“销售培训”的关联生意。因此，严格意义上讲，WarrenLeigh在SAP公司是一位“管事”的兼职COO。研究管理的人知道，很多职务可以兼职，并不奇怪，但有类似“管家”性质的首席运营官兼职，而且是在“SAP公司兼职”多少令人称奇。据了解，在WarrenLeigh兼职SAP北亚区COO之前，“一直是纪秉盟原来在Oracle公司合作多年的老搭档”。而负责售前“行业专家”的北亚区副总裁PerkinsBradley，也是一个值得关注的人。这个人也来自Oracle公司，据SAP老员工介绍，“PerkinsBradley对SAP(应用)系统不了解”。有关专家指出，一个管理整个北亚区的“SAP行业专家”的高管，不懂SAP的产品实在出人意料。众所周知，“SAP行业专家”都是极富经验的顶级售前技术专家。令人不解的是，纪秉盟请一个“SAP外行”来管理一群专家级的“SAP内行”，将会出现什么样的沟通场景与绩效？

　　而DerekSampson来自IBM，据说DerekSampson也是相当“tough”(强悍)的人，这位重点负责北亚区商务管理的Sampson，经常强调的一句话就是：“法律就是一切。”Sampson强调与客户之间的刚性法律关系与合作机制当然不可否认，但是，必须指出，毕竟SAP公司是一家软件或解决方案服务商，而不是一家以“打官司”见长的律师事务所。

　　以上就是纪秉盟重组SAP北亚区架构与高管团队的大致现状。

“梅氏清洗”与李氏天下
　　对于发生在SAP中国区的或“张蔡王事件”或“辱骂客户现象”或“两倍价格政策”或“软件审计行动”，这些重大问题，SAP能不能处理好？

　　笔者相信，纪秉盟及其团队有很大的决定权；但是，笔者也相信，新任半年多的纪秉盟似乎也不一定有“一锤定音”的权重。

　　纪秉盟的上级是梅若霆。梅氏于前年底从SAP澳新区负责人晋升为的APJ“掌门人”，全面负责包括日本区、北亚区、印度区、东南亚区和澳新区五个市场的业务。

　　据介绍，梅氏之所以得以提升，与其此前在澳新区的推动改革和业绩表现有关。SAP此前在澳新区“一直做不过Oracle，被Oracle打得抬不头来”。梅氏在澳新区改革最有效的招术，就是直接从以“飞扬凌历”著称的Oracle公司招兵买马，替换澳新区SAP原班销售人马，梅氏改革与业绩表现也因此在SAP公司声名鹊起。据了解，梅若霆执掌APJ之后，对环太平洋区域的“各方诸候与SAP老臣”也进行了一波“清洗行动”。实际上，正是梅氏上台以来，SAP在亚太区、北亚区(包括原中华区)与中国区的“三级清洗”行动环环相扣。

　　就管理常识而论，APJ层级之上的“梅氏清洗”，也很有可能得到了她现在的上级——即将接替孔翰宁(HenningKagermann)的SAP联席首席CEO李艾科(LéoApotheker)先生的许可甚至赏识。而精通五国语言，加盟SAP已经22年之久的李艾科，最早是SAP法国区的创建人兼CEO，此后逐步升任SAP欧洲区负责人、SAP全球总部执行委员会委员、SAP副CEO，并于今年4月担纲联席首席CEO，正式确定成为孔翰宁的接班人。据SAP前任高管介绍，以“纯销售”职业背景为特点的李氏与梅氏，至少在“激进销售”导向的思维方式上有共同的兴趣。在梅李看来，“激进”还是“稳健”，或许根本不值得一提。

　　值得注意的一个细节，李艾科今年6月18日以联席首席CEO身份首次访华，这个时间点恰恰落在SAP中国区4月初“第二次分拆”与7月初“第三次合并”重组之间。而且，现在看来，在6月18日这个时间点，“纪氏清洗计划”的完整腹案应该已经相当明确。

　　果真如此，则梅氏的心态、眼界与管理素质对于处理“SAP中国区事务”的影响就相当关键。对于梅氏的管理思维与经验，从一位SAP前高管获悉的信息是，梅氏因为自己在澳新区的“Oracle换血经验”，由此对“Oracle背景的销售人才”青睐有加。或许因为这一点，出身Oracle的纪秉盟才被梅氏“点石成金”，招至麾下，而一向以“稳健”著称的西曼经历了一次短暂“明升暗降”过渡之后，与梅氏分道扬镳。据知情者介绍，纪秉盟取代西曼，与梅氏至少在“甲骨文式销售风格上”被外界认为一拍即合。

　　对于纪秉盟去年底的就任，梅若霆向媒体公开表示：“我很高兴纪秉盟在此时加盟SAP，这表明他充分相信我们在本地区的发展潜力，同时也有力证明了SAP吸引世界一流人才的能力。”

　　被梅氏器重并定义为“世界一流人才”的纪氏在业界的“口碑”，笔者在前文已有说明，而纪氏在北亚区与中国区的所作所为，我们也大致看出了一些究竟。值得一提的是，梅氏如若把在澳新区的“Oracle换血经验”在中国市场坚定移植，笔者认为，这极有可能一个错误的决定。道理是，至少西曼时期的中国应用软件市场上，SAP团队与表现远强于Oracle，这与梅氏当年在澳新区的市场背景完全相反。

　　值得研究的是，无论何种管理范式，也无论何种管理思想。“因地制宜，随需应变”已成为全球化时代管理变革的挑战与机遇。笔者以为，无论梅氏纪氏是何等顶尖人才，无论两位SAP高管有何等雄才大略，我们关心的是━━SAP已经发生的针对中国客户与中国员工的“歧视行为与冲突事件”能否处理好？

　　如果纪氏与梅氏不能形成共识处理好，或许，梅氏的上级李艾科先生有更好的战略眼光与能力解决好。

　　如果梅氏与李氏不能形成共识处理好，或许，李氏的老前辈孔翰宁先生有更好的战略眼光与智慧解决好。

　　如果李氏与孔氏也不能形成共识处理好，那么，世界范围内的SAP稳健派与激进派的冲突与分裂看来在所难免。

　　一个“德国造”的SAP时代或行将结束。

　　(作者系独立撰稿人、复旦大学EMBA)